Python for testers

Deadline. Роман об управлении проектами. Часть 3

Written by Михаил Поляруш on . Posted in Книжная полка

Deadline. Роман об управлении проектами

Deadline. Роман об управлении проектами

Начало тут: часть 1часть 2

# book title: Deadline. Роман об управлении проектами
# author: Том ДеМарко

## 47.07% – comment
## Глава 12 Человек, который умел считать
<< Сбор метрических данных 1. Определяйте размер каждого проекта. 2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы. 3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте). 4. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам. 5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ. 6. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик. 7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ. 8. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
## 51.06% – comment
## Глава 13 QuickerStill
<< Процесс разработки и его улучшение 1. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение — весьма достойные цели. 2. Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили. 3. Формальные программы, направленные на улучшение существующего процессе разработки, будут дорого стоить команде — и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то даже если это и произойдет, то едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты. 4. Можно надеяться получить положительный результат от одного какого-нибудь хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может покрыть деньги и время, потребовавшиеся на его внедрение. 5. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии — гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень СММ), скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся. 6. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта. 7. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).
## 52.06% – comment
## Глава 14 Первый программист Моровии
<< — Ты любишь и уважаешь тех, с кем работаешь. И заботишься о них. Их проблемы ты воспринимаешь как свои собственные. У тебя сердце большое, и это видно. Ты доверяешь, не дожидаясь, чтобы человек заслужил твое доверие. Все мы чувствуем, что составляем одну большую семью. Вот почему люди идут за тобой, Вебстер.
## 57.01% – comment
## Глава 14 Первый программист Моровии
<< Делать работу по-другому 1. Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало — уменьшить сроки отладки программы. 2. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок. 3. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.
## 57.09% – comment
## Глава 14 Первый программист Моровии
<< 4. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.
## 59.07% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< — Мы должны сейчас же создать модель твоих интуитивных ощущений, Белинда. Давай поработаем над этим сегодня после обеда? Попробуем выяснить, как сверхурочная работа и постоянное давление влияют на производительность. Определим, сколько делают люди, когда на них давят сверху.
## 62.02% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< — Цинизм, — улыбнулся Аристотель. — Программисты — прирожденные циники.
## 62.02% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< > Почему давление на программистов увеличивает производительность работы всего на шесть процентов? Мой ответ: На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать. С уважением Оракул.
## 63.08% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< — Да, в общем-то, это так, — задумчиво сказала Белинда. — Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки…
## 63.08% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< — Что-то другое, — ответила ему Белинда. — Что-то более сложное: принимать на работу новых сотрудников, придумывать способы мотивации персонала, развивать командные отношения и поддерживать боевой дух, привлекать к проекту грамотных людей, устранять из процесса разработки все малоэффективные действия, реже устраивать совещания, не давать людям работать сверхурочно, сократить работу над документацией.
## 64.01% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< Что дает давление сверху 1. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них. 2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность. 3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо. 4. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными. 5. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.
## 65.03% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< — Мы берем на себя много, потому что мало чего боимся, — пропыхтел в ответ Кенорос, и они отправились вниз по лестнице.
## 67.03% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< Сердитый начальник 1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями. 2. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когда-нибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать? 3. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).
## 68.01% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< — Первое и самое главное — по сути, определение. Спецификация — это описание того, как система — некий набор запланированных реакций — отвечает на события, которые происходят непосредственно за ее пределами. Любая спецификация делится на две части: первая описывает зависимость между определенными событиями и реакцией системы. Вторая описывает входящие и исходящие данные, благодаря которым события и реакция системы становятся единым целым. Какой бы сложной ни была система, вторую часть всегда достаточно просто описать: все эти входящие и исходящие данные — просто список неких данных и управляющих элементов. Всех их можно поименовать, пронумеровать и перечислить. К тому же их можно измерять (например, по количеству информационных элементов в потоке). — То есть получается, что даже если система очень и очень сложная, вся сложность заключается в первой части — правилах.
## 69.09% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< — Туманность в изложении появляется там, где существует неразрешенный конфликт.
## 69.07% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< . Кстати, у меня есть твердое убеждение: любую сложную вещь можно описать простыми словами
## 69.03% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< Туманные спецификации 1. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты. 2. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует. 3. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.
## 70.06% – comment
## Глава 17 Гений по устранению конфликтов
<< — Да, получается, что в этом случае мы стараемся сделать его менее заметным, и все.
## 72.56% – comment
## Глава 17 Гений по устранению конфликтов
<< Конфликт
1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
2. Процесс создания и распространения программных систем — прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.
## 74.62% – comment
## Глава 18 Маэстро Диеньяр
<< — О, да, — кивнул Кайо. — Куда бы вы ни посмотрели — везде существуют конфликты. Два человека соглашаются почти что во всем, расходятся в малом, но при этом обращают внимание только на то, в чем расходятся

## 47.07% – comment
## Глава 12 Человек, который умел считать
<< Сбор метрических данных 1. Определяйте размер каждого проекта. 2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы. 3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте). 4. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам. 5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ. 6. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик. 7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ. 8. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.

## 51.06% – comment
## Глава 13 QuickerStill
<< Процесс разработки и его улучшение 1. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение — весьма достойные цели. 2. Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили. 3. Формальные программы, направленные на улучшение существующего процессе разработки, будут дорого стоить команде — и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то даже если это и произойдет, то едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты. 4. Можно надеяться получить положительный результат от одного какого-нибудь хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может покрыть деньги и время, потребовавшиеся на его внедрение. 5. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии — гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень СММ), скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся. 6. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта. 7. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).

## 52.06% – comment
## Глава 14 Первый программист Моровии
<< — Ты любишь и уважаешь тех, с кем работаешь. И заботишься о них. Их проблемы ты воспринимаешь как свои собственные. У тебя сердце большое, и это видно. Ты доверяешь, не дожидаясь, чтобы человек заслужил твое доверие. Все мы чувствуем, что составляем одну большую семью. Вот почему люди идут за тобой, Вебстер.

## 57.01% – comment
## Глава 14 Первый программист Моровии
<< Делать работу по-другому 1. Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало — уменьшить сроки отладки программы. 2. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок. 3. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.

## 57.09% – comment
## Глава 14 Первый программист Моровии
<< 4. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.

## 59.07% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< — Мы должны сейчас же создать модель твоих интуитивных ощущений, Белинда. Давай поработаем над этим сегодня после обеда? Попробуем выяснить, как сверхурочная работа и постоянное давление влияют на производительность. Определим, сколько делают люди, когда на них давят сверху.

## 62.02% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< — Цинизм, — улыбнулся Аристотель. — Программисты — прирожденные циники.

## 62.02% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< > Почему давление на программистов увеличивает производительность работы всего на шесть процентов? Мой ответ: На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать. С уважением Оракул.

## 63.08% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< — Да, в общем-то, это так, — задумчиво сказала Белинда. — Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки…

## 63.08% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< — Что-то другое, — ответила ему Белинда. — Что-то более сложное: принимать на работу новых сотрудников, придумывать способы мотивации персонала, развивать командные отношения и поддерживать боевой дух, привлекать к проекту грамотных людей, устранять из процесса разработки все малоэффективные действия, реже устраивать совещания, не давать людям работать сверхурочно, сократить работу над документацией.

## 64.01% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< Что дает давление сверху 1. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них. 2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность. 3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо. 4. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными. 5. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.

## 65.03% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< — Мы берем на себя много, потому что мало чего боимся, — пропыхтел в ответ Кенорос, и они отправились вниз по лестнице.

## 67.03% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< Сердитый начальник 1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями. 2. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когда-нибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать? 3. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).

## 68.01% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< — Первое и самое главное — по сути, определение. Спецификация — это описание того, как система — некий набор запланированных реакций — отвечает на события, которые происходят непосредственно за ее пределами. Любая спецификация делится на две части: первая описывает зависимость между определенными событиями и реакцией системы. Вторая описывает входящие и исходящие данные, благодаря которым события и реакция системы становятся единым целым. Какой бы сложной ни была система, вторую часть всегда достаточно просто описать: все эти входящие и исходящие данные — просто список неких данных и управляющих элементов. Всех их можно поименовать, пронумеровать и перечислить. К тому же их можно измерять (например, по количеству информационных элементов в потоке). — То есть получается, что даже если система очень и очень сложная, вся сложность заключается в первой части — правилах.

## 69.09% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< — Туманность в изложении появляется там, где существует неразрешенный конфликт.

## 69.07% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< . Кстати, у меня есть твердое убеждение: любую сложную вещь можно описать простыми словами

## 69.03% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< Туманные спецификации 1. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты. 2. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует. 3. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.

## 70.06% – comment
## Глава 17 Гений по устранению конфликтов
<< — Да, получается, что в этом случае мы стараемся сделать его менее заметным, и все.

## 72.56% – comment
## Глава 17 Гений по устранению конфликтов
<< Конфликт

1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.

2. Процесс создания и распространения программных систем — прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.

3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.

4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.

5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.

6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.

7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.

8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.

## 74.62% – comment
## Глава 18 Маэстро Диеньяр
<< — О, да, — кивнул Кайо. — Куда бы вы ни посмотрели — везде существуют конфликты. Два человека соглашаются почти что во всем, расходятся в малом, но при этом обращают внимание только на то, в чем расходятся!

Tags:

Trackback from your site.

Twitter лента

autotestinfo

Как продолжить тест при случайном появлении попапа? http://t.co/tGqX8PjPzD

mpoliarush

http://t.co/9879JVgl21 automates tests written with QUnit, Jasmine, Mocha with Expect.js assertions, Dojo Objective Harness, or YUI Test.

Меня комментируют

Igor Vlasuyk

|

“Продолжительность 16 часов (2 дня)”
Это то есть 2 рабочих дня надо полностью быть на тренинге?
И на каком языке программирования будет практика?

Nataliia Koval

|

Большое спасибо! С расписанием вроде разобралась.

Chmel Viktor

|

Доброго дня

Nataliia Koval

|

Подскажите пожалуйста, после регистрации на сайте pearsonvue.com, как оплатить и выбрать дату и место сдачи? Там есть адреса центров сдачи экзамена. Звонить в эти центры?

Mykhailo Poliarush

|

так и есть, ошибочка, уже поправил

Что вас интересует на этом сайте?

View Results

Loading ... Loading ...