Python for testers

«Гроза». Кровавые игры диктаторов

Written by Михаил Поляруш on . Posted in Книжная полка

Groza# book title: «Гроза». Кровавые игры диктаторов
# author: Игорь Бунич
# series: (Пятисотлетняя война в России #3)

## 7.59% – comment
## Вступление
<< Иосиф Сталин – сын сапожника из грузинского городка Гори – всю свою предреволюционную деятельность свел к так называемому «практическому марксизму», организовывая бандитские нападения на банки, инкассаторов, почтовые поезда и даже пароходы, чтобы обеспечить деньгами прозябающих в эмиграции и не умеющих заработать копейку своим трудом вождей «пролетарской» революции.
## 8.26% – comment
## Вступление
<< Социализм невозможно построить, неоднократно подчеркивал Ленин, не покончив с «мелкобуржуазной стихией», т.е., говоря человеческим языком, – с независимостью крестьян.
Сталин выдвигает лозунг о «построении социализма в одной отдельно взятой стране», ссылаясь при этом опять же на Ленина, который как раз всегда утверждал обратное.
## 9.01% – comment
## Вступление
<< В самом деле, вспомним, что основу населения СССР в начале и середине 30-х годов составляла многомиллионная масса крестьянства, видевшая в своей жизни только два механизма – топор и соху. Эту массу легко можно было, конечно, мобилизовать, посадить на коня, научить стрелять из винтовки или крутить штурвал боевого корабля. Но нужно было другое. Необходимо было, во-первых, создавать кадры военно-воздушных сил. Не элитарные кадры пилотов первой мировой из гусарских, кавалергардских и морских офицеров, а сотни тысяч летчиков, штурманов, радистов, авиаинженеров, техников, ремонтников, оружейников. Нужно было создать высококвалифицированные кадры авиационной промышленности. И создать все это из дикой и первобытной крестьянской массы.
И не это даже главное – а то, что все это было создано менее чем за пять лет!
## 9.81% – comment
## Вступление
<< Для чего с такой поспешностью создавалась немыслимо огромная армия, в сотни раз превосходящая все пределы необходимой государственной обороны, если даже сам Сталин в своих многочисленных речах отмечал растущий пацифизм в Европе, раздираемой противоречиями, потрясаемой кризисами и практически невооруженной? Вспомним цифры: армия Франции – 300 тысяч, включая колониальные формирования; рейхсвер – 150 тысяч и ни одного не то что танка, но даже броневика; США – 140 тысяч и рота (экспериментальная) бронеавтомобилей; Англия – 90 тысяч, разбросанные по всей империи; СССР – 2,5 миллиона и уже четыре полностью укомплектованных танковых корпуса.
## 14.12% – comment
## Глава 1. Сговор
<< Между тем Гитлер намечает дату вторжения в Польшу – ориентировочно на 26 августа 1939 года, объявив своим несколько перетрусившим генералам, что возможен только некоторый перенос даты, но не позднее 1 сентября.
12 февраля 1939 года английский Кабинет проводит секретное совещание. На совещании присутствуют представители английского и французского генеральных штабов. Изучается подробная картина возможностей Германии:
«…Экономика Рейха перенапряжена. Стратегического сырья хватит лишь на несколько месяцев ведения войны. Гитлеровский флот можно пока вообще не принимать во внимание. Позиционная война на континенте за французскими укреплениями линии Мажино и тесная блокада с моря удушат Рейх к январю 1940 года, если Гитлер развяжет войну с Польшей в августе 1939-го».
## 23.76% – comment
## Глава 1. Сговор
<< Сталин колеблется. Огромная армия уж развернута вдоль западных границ. На войну работает практически вся экономика огромной страны. Секретные цифры сводок, лежащие на столе Сталина, обнадеживают и вдохновляют. Если еще два года назад военная промыпшенность выпускала ежегодно 1911 орудий, 860 самолетов и 740 танков, то уже к концу прошлого, 1938 года, почти полностью переведенная на военные рельсы экономика стала выдавать в год 12687 орудий, 5469 самолетов и 2270 танков. Готов уже новый закон о «Всеобщей воинской обязанности», который должен увеличить и так немыслимую для мирного времени армию чуть ли не в три раза.
## 37.29% – comment
## Глава 2. Польский трамплин
<< «Дружба, скрепленная кровью!» – скажет позднее Сталин в телеграмме Гитлеру, и кто знает Сталина – поймет, как он ненавидел своего не в меру пылкого конкурента, если заговорил с ним о дружбе. Красная Армия взяла в плен 240 тысяч польских военнослужащих. Транспорта, тюрем и лагерей, естественно, не хватало, поэтому сразу же начались массовые расстрелы военнопленных. Братские могилы – следы нашего «освободительного похода» – обнаружены под Гродно, в Ошманах, в Ходорове, Молодечно, Сарнах, Новогрудке, Рогатыне, Коссове-Полесском, Волковыйске и многих других местах. Официально были объявлены и собственные потери: 737 убитых, 1862 раненых. Итого: 2599 человек. (Истинные потери составили 5327 человек. Убитыми – 1386).
## 38.72% – comment
## Глава 2. Польский трамплин
<< «Статья I. Правительство СССР и Германское правительство устанавливаю г в качестве границы между обоюдными государственными интересами на территории бывшего Польского государства линию, которая нанесена на прилагаемую при сем карту и более подробно будет описана в дополнительном протоколе.
Статья II. Обе стороны признают установленную в статье I границу обоюдных государственных интересов окончательной и устраняют всякое вмешательство третьих держав в это решение.
Статья III. Необходимое государственное переустройство на территории западнее указанной в статье линии, производит Германское правительство, на территории восточнее этой линии – правительство СССР.
Статья IV. Правительство СССР и Германское правительство рассматривают вышеприведенное переустройство как надежный фундамент для дальнейшего развития дружественных отношений между своими народами».
## 40.64% – comment
## Глава 2. Польский трамплин
<< Так и родилась операция «Гроза», о которой Сталин подумывал с 1934 года. Оперативная разработка ее началась лишь в середине октября 1939 года. Нечего и говорить, что операция было совершенно секретной. Преамбула ее было проста, как и все гениальное: воспользовавшись войной Гитлера с западными демократиями захватить Восточную Европу, Балканы и турецкие проливы, а по возможности – и саму Германию. Для этой цели оказывать Гитлеру всяческое содействие в борьбе с его мощными противниками, срывая любые попытки мирного урегулирования вспыхнувшей войны. Это был первый вариант.
## 67.07% – comment
## Глава 4. Аппетиты растут во время еды
<< Конечно, на карте все выглядит более чем прекрасно. От западного выступа Белостокского балкона до Берлина рукой подать. Вспомогательные удары по Восточной Пруссии и Дании, захват побережья, соединение с наступающими англо-французами где-то за Берлином. Еще более заманчиво выглядит Львовский балкон. Коротким ударом Чехословакия отрезается от Рейха, рывок через Румынию, дорога на Балканы открыта, создавая возможность флангового обхода французов, захвата северной Италии и вторжения в южную Францию. Десант в Дарданеллы.
## 69.26% – comment
## Глава 4. Аппетиты растут во время еды
<< В период до 4 июня англичане вывезли морем из Дюнкерка 338226 человек.
## 69.94% – comment
## Глава 4. Аппетиты растут во время еды
<< Советская военная разведка совершенно правильно определила противостоящие силы. Немцы сосредоточили на Западном фронте 136 дивизий, 2580 танков, 3824 самолета, 7378 орудий. Им противостояли 147 англо-французских дивизий, 3100 танков, 3800 боевых самолетов и более 14500 артиллерийских орудий. Одни эти цифры говорили о том, что не# boo# author: Игорь# book title: «Гроза». Кровавые игры диктаторов
# author: Игорь Бунич
# series: (Пятисотлетняя война в России #3)

## 7.59% – comment
## Вступление
<< Иосиф Сталин – сын сапожника из грузинского городка Гори – всю свою предреволюционную деятельность свел к так называемому «практическому марксизму», организовывая бандитские нападения на банки, инкассаторов, почтовые поезда и даже пароходы, чтобы обеспечить деньгами прозябающих в эмиграции и не умеющих заработать копейку своим трудом вождей «пролетарской» революции.

Deadline. Роман об управлении проектами. Часть 3

Written by Михаил Поляруш on . Posted in Книжная полка

Deadline. Роман об управлении проектами

Deadline. Роман об управлении проектами

Начало тут: часть 1часть 2

# book title: Deadline. Роман об управлении проектами
# author: Том ДеМарко

## 47.07% – comment
## Глава 12 Человек, который умел считать
<< Сбор метрических данных 1. Определяйте размер каждого проекта. 2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы. 3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте). 4. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам. 5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ. 6. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик. 7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ. 8. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
## 51.06% – comment
## Глава 13 QuickerStill
<< Процесс разработки и его улучшение 1. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение — весьма достойные цели. 2. Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили. 3. Формальные программы, направленные на улучшение существующего процессе разработки, будут дорого стоить команде — и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то даже если это и произойдет, то едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты. 4. Можно надеяться получить положительный результат от одного какого-нибудь хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может покрыть деньги и время, потребовавшиеся на его внедрение. 5. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии — гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень СММ), скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся. 6. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта. 7. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).
## 52.06% – comment
## Глава 14 Первый программист Моровии
<< — Ты любишь и уважаешь тех, с кем работаешь. И заботишься о них. Их проблемы ты воспринимаешь как свои собственные. У тебя сердце большое, и это видно. Ты доверяешь, не дожидаясь, чтобы человек заслужил твое доверие. Все мы чувствуем, что составляем одну большую семью. Вот почему люди идут за тобой, Вебстер.
## 57.01% – comment
## Глава 14 Первый программист Моровии
<< Делать работу по-другому 1. Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало — уменьшить сроки отладки программы. 2. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок. 3. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени на проектирование.
## 57.09% – comment
## Глава 14 Первый программист Моровии
<< 4. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.
## 59.07% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< — Мы должны сейчас же создать модель твоих интуитивных ощущений, Белинда. Давай поработаем над этим сегодня после обеда? Попробуем выяснить, как сверхурочная работа и постоянное давление влияют на производительность. Определим, сколько делают люди, когда на них давят сверху.
## 62.02% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< — Цинизм, — улыбнулся Аристотель. — Программисты — прирожденные циники.
## 62.02% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< > Почему давление на программистов увеличивает производительность работы всего на шесть процентов? Мой ответ: На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать. С уважением Оракул.
## 63.08% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< — Да, в общем-то, это так, — задумчиво сказала Белинда. — Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки…
## 63.08% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< — Что-то другое, — ответила ему Белинда. — Что-то более сложное: принимать на работу новых сотрудников, придумывать способы мотивации персонала, развивать командные отношения и поддерживать боевой дух, привлекать к проекту грамотных людей, устранять из процесса разработки все малоэффективные действия, реже устраивать совещания, не давать людям работать сверхурочно, сократить работу над документацией.
## 64.01% – comment
## Глава 15 Думать быстрее!
<< Что дает давление сверху 1. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них. 2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность. 3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо. 4. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными. 5. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему — сохранить хорошую мину при плохой игре.
## 65.03% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< — Мы берем на себя много, потому что мало чего боимся, — пропыхтел в ответ Кенорос, и они отправились вниз по лестнице.
## 67.03% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< Сердитый начальник 1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями. 2. Неуважение и злоба, по мнению некоторых начальников, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но разве когда-нибудь неуважение со стороны начальства приводило к тому, что люди начинали лучше работать? 3. Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не признак того, что у него плохие подчиненные).
## 68.01% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< — Первое и самое главное — по сути, определение. Спецификация — это описание того, как система — некий набор запланированных реакций — отвечает на события, которые происходят непосредственно за ее пределами. Любая спецификация делится на две части: первая описывает зависимость между определенными событиями и реакцией системы. Вторая описывает входящие и исходящие данные, благодаря которым события и реакция системы становятся единым целым. Какой бы сложной ни была система, вторую часть всегда достаточно просто описать: все эти входящие и исходящие данные — просто список неких данных и управляющих элементов. Всех их можно поименовать, пронумеровать и перечислить. К тому же их можно измерять (например, по количеству информационных элементов в потоке). — То есть получается, что даже если система очень и очень сложная, вся сложность заключается в первой части — правилах.
## 69.09% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< — Туманность в изложении появляется там, где существует неразрешенный конфликт.
## 69.07% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< . Кстати, у меня есть твердое убеждение: любую сложную вещь можно описать простыми словами
## 69.03% – comment
## Глава 16 План работы по подготовке к летним Олимпийским играм
<< Туманные спецификации 1. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты. 2. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует. 3. Никто никогда не скажет вам, что спецификация плоха. Люди скорее будут обвинять себя в неспособности понять написанное, чем ругать авторов спецификации.
## 70.06% – comment
## Глава 17 Гений по устранению конфликтов
<< — Да, получается, что в этом случае мы стараемся сделать его менее заметным, и все.
## 72.56% – comment
## Глава 17 Гений по устранению конфликтов
<< Конфликт
1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
2. Процесс создания и распространения программных систем — прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
4. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
5. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
6. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
7. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
8. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.
## 74.62% – comment
## Глава 18 Маэстро Диеньяр
<< — О, да, — кивнул Кайо. — Куда бы вы ни посмотрели — везде существуют конфликты. Два человека соглашаются почти что во всем, расходятся в малом, но при этом обращают внимание только на то, в чем расходятся

## 47.07% – comment
## Глава 12 Человек, который умел считать
<< Сбор метрических данных 1. Определяйте размер каждого проекта. 2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения — если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы. 3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте). 4. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам. 5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ. 6. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик. 7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ. 8. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.

Deadline. Роман об управлении проектами. Часть 2

Written by Михаил Поляруш on . Posted in Книжная полка

Deadline. Роман об управлении проектами

Deadline. Роман об управлении проектами

Начало тут: часть 1

# book title: Deadline. Роман об управлении проектами
# author: Том ДеМарко

## 21.04% – comment
## Глава 7 Подбор персонала
<< Главнокомандующий на поле битвы, как метафора управления проектами. К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена. Собеседование и прием на работу. 1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (по большей части последнее). 2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров. 3. Попросите новых членов команды взяться в проекте за ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а прочие амбиции и рост отложить до следующего проекта. 4. Попросите наводку — тот человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого вам еще следует нанять. 5. Больше слушайте, меньше говорите.

Deadline. Роман об управлении проектами. Часть 1

Written by Михаил Поляруш on . Posted in Книжная полка

Deadline. Роман об управлении проектами

Deadline. Роман об управлении проектами

У меня есть LBook и в нем есть классная штука – выделение фрагментов текста и сохранение их.
Я считаю, что книга прочитана зря, если не вынести из нее каких-то уроков или же заметок.  Заметки я делаю уже давно, потому буду выкладывать некоторые заметки, может быть, кому-то они будут полезны.

# book title: Deadline. Роман об управлении проектами
# author: Том ДеМарко

## 0.05% – comment
<< Возможно, встречаются еще менеджеры, которые полагают, что управление — это собрания, программы обучения и повышения качества продукции и разнообразные отчеты. Однако в наше время стало очевидным, что управление проектами — это прежде всего работа с людьми

## 8.02% – comment
## Глава 4 Завод по изготовлению CD-ROM
<< . Вверху стоял заголовок «Чему я научился», далее его имя и дата. Он посмотрел на первую пронумерованную страницу. Там было написано: Четыре основных правила менеджмента 1. Найти нужных людей. 2. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят. 3. Не забывать о мотивации. 4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше.

## 11.00% – comment
## Глава 4 Завод по изготовлению CD-ROM
<< . Откуда у некоторых руководителей эта слепая вера в кнуты и штрафы

Twitter лента

autotestinfo

Как продолжить тест при случайном появлении попапа? http://t.co/tGqX8PjPzD

mpoliarush

http://t.co/9879JVgl21 automates tests written with QUnit, Jasmine, Mocha with Expect.js assertions, Dojo Objective Harness, or YUI Test.